Як вибудувати ефективну роботу управлінської команди

Опубликованно 04.12.2017 22:04

З якими проблемами найчастіше стикаються управлінські команди, і що слід робити, щоб їх вирішити? Спектр можливих командних конфліктів, характеристик і ролей у команді не раз був описаний різними дослідниками. Я не буду зараз зупинятися на типологіях, а поділюся лише деякими проблемами в командах, з якими нам довелося зустрічатися на практиці. Йтиметься, насамперед, про проблеми, які пов'язані з взаємодією членів команди, включаючи лідера. Розглянемо три з них.

Зрозумілість і прозорість спільної мети.

Однаково розуміється і щиро приймається кожним членом команди загальна мета — основа довіри до лідера і іншим членам команди, які взаємодіють на шляху до досягнення цієї мети.

Єдине розуміння загальних цілей і того, як пріоритети конкретного департаменту або функції відповідають загальним пріоритетам, є однією з підвалин, на якому будується ефективна управлінська команда.

У більшості випадків визначати цілі організації і транслювати їх як загальнокомандні — це прерогатива лідера. Вони також можуть бути "спущені зверху" штаб-квартирою організації або вироблені всієї топ-командою спільно. Але безсумнівно одне — без зрозумілою і прийнятою загальної мети топ-керівникам не на що спертися у своєму прагненні до успіху, крім як на цілі власної функції або департаменту. Як наслідок, у керівників виникає відчуття, що "у нашій команді кожен сам за себе", крос-функціональне співробітництво слабке, керівники департаментів конфліктують або саботують інтереси один одного.

Чому ж трапляється, що спущена стратегія "не заходить" в команду? Чому керівники не прагнуть змінюватися, не проявляють належної ініціативи в реалізації стратегії? Відповідь проста. Якщо форма комунікації не відповідає її змісту — ефект комунікації сильно знижується. Тобто, формат взаємодії в команді не дає їй відкрито обговорити, опонувати і, як наслідок, прийняти стратегію. Іншими словами, не захиститися один від одного, а почути і зрозуміти потреби і проблеми своїх колег по команді. Це зняття захисту — зворотна сторона довіри один до одного і лідеру команди.

Що робити? Для того щоб стратегія була прийнята — спочатку важливо сформувати простір реального довіри в команді. Загальна мета повинна бути не тільки озвучена і візуалізована чітко, повно і зрозуміло, і це варто робити регулярно. Для формування сильної команди лідер повинен не тільки пояснити стратегію раціонально, але й емоційно. Надихнути команду — буквально: вдихнути життя в команду, захоплюючи її яскравим баченням і амбітними цілями. Членам команди стоїть на регулярній основі проводити стратегічні сесії, на яких вони могли б відкрито дискутувати і обговорювати питання, пов'язані з уточненням стратегічних цілей, корекцією загальних і особистих пріоритетів.

З досвіду наших клієнтів. Бездушні формальні планерки без попередньої підготовки і обговорення по-справжньому значущих для топ-команди питань на корені гублять щиру залученість команди в будь-яку стратегію. Особливо — якщо цілі пов'язані з суттєвими викликами і необхідністю змінюватися. Як тут не згадати: "Культура їсть стратегію на сніданок" (П. Друкер).

Роль лідера команди і його взаємини з командою топ-керівників.

Стиль лідерства і особливості особи лідера критично важливі для формування довіри управлінської команди до її лідера.

На одному полюсі типів взаємодії лідера з командою знаходиться такий тип відносин, коли команда або її частина приймає його стиль лідерства і транслює його вниз на всю організацію. На іншому полюсі — навпаки — команда відштовхує стиль управління, в тій чи іншій мірі блокуючи його по відношенню до всієї організації.

В одному з проектів значуща частина команди не брала управлінський стиль генерального директора, але вплинути на нього з різних причин не могла. У підсумку велика частина команди мимикрировала для імітації стилю поведінки, необхідного лідером. Генеральний директор не відразу це помітив, приймаючи видиме за дійсне. Це призвело до того, що команда жила своїм життям, зі своїми реальними, іноді не зовсім прозорими цілями, а її лідер — своїм життям. Взаємна довіра всередині команди було порушено, стратегічно мети не виконувалися.

Інший приклад. Лідер управлінської команди декларував необхідність ефективного співробітництва в команді та ініціативності, на ділі ж своїми вчинками вимагає всього лише безумовного підпорядкування. Такі подвійні послання формували подвійну реальність в організації і знищували довіру команди до лідера. Причому лідер щиро бажав змін, але не усвідомлював власної двоїстості.

Що робити? Лідерові варто уважно проаналізувати і дослідити свій стиль управління командою. Зворотній зв'язок від керівників — пряма і явна або анонімна і конфіденційна — йому на допомогу. Індивідуальна зовнішня експертна оцінка з подальшою розвиваючої зворотним зв'язком може бути досить дієвою за умови, що сам керівник дійсно готовий докладати зусилля для власного розвитку. Корекція стилю лідерства цілком може здійснюватися з допомогою незалежних консультантів. Вони допоможуть екологічно і безпечно організувати і профасилитировать взаємну зворотний зв'язок між командою і лідером.

Довіра між членами команди

Один з найбільш поширених бар'єрів, що стоять на шляху до успішного співробітництва — відсутність взаємної довіри між членами команди. Це може носити як суто міжособистісний характер, так і пов'язаний з експертизою або функцією члена команди. Причини недовіри можуть бути різні. Зазначу лише ті, які найчастіше заявляються топ-командами як проблемні: Фокус керівників на пріоритетах власної департаменту/функції.

Ми не раз чули від членів команд: "Нікому немає діла до моїх завдань та пріоритетів, всі зайняті своїми. Розуміння, підтримку і співпрацю від них чекати не доводиться". Відсутність чітких і зрозумілих меж відповідальності у членів команди. Керівники недостатньо добре знають один одного, щоб довіряти. Вони мало спілкуються формально, а неформально — ще менше. Відчутна різниця в особистих цінностях, культурі та особистісної зрілості, які визначають різні моделі поведінки керівників у команді. Наявність угруповань в команді: "наближених до тіла" любимчиків і "віддалених", "новачків" і "старичків" та ін В результаті виникають ситуації, точно описуються ємною фразою "проти кого дружимо?"

Що робити?

Кожна команда і її учасники — унікальні, і для кожної причини необхідно шукати свої підходи для формування довіри. Ось деякі з них: Відкритий обмін інформацією, обговорення проблем та пріоритетів різних департаментів, пропозиція і запит допомоги. Обговорення та формалізація чітких ролей і меж відповідальності в команді. Регулярна і ситуативна зворотній зв'язок топ-керівників один одному, включаючи лідера команди. Роль лідера у встановленні довіри в команді важко переоцінити. Демонстрація власного довіри (не на словах, а на ділі), готовність не приховувати власну уразливість, визнавати помилки, звертатися за допомогою і порадою до інших — це те, що стане дієвим прикладом усій команді.

Лідер є такою ж частиною топ-команди, як і інші керівники функцій. Тому без активного залучення в процеси, пов'язані з розвитком топ-команди, стійкого ефекту не буде. Також як не буде сильного генерального директора або СЕО без сильної управлінської команди. Довіра одне до одного, як і довіра до лідера і декларованим їм цілям — це той ресурс, який дозволяє будувати надійні стосунки в команді. Наш досвід роботи з управлінськими командами говорить про те, що будь-яка команда має достатні внутрішні ресурси, щоб впоратися практично з будь-якими викликами. Адже команда — це і є, насамперед, люди, які взаємодіють, тобто, спілкуються для досягнення спільної мети. І не випадково в поняття "спілкування" і "спільна мета" присутнє слово з одним і тим же коренем.

Категория: Красота